En el año 2015, la operadora de telecomunicaciones Verizon se hallaba en una encrucijada. Durante cincuenta años, la empresa había experimentado un importante crecimiento gracias a la telefonía fija y había acumulado una extensa cartera de activos inmobiliarios en Estados Unidos. Eran en su mayoría (un 60%) oficinas de pequeño y medio tamaño. A medida que la telefonía inalámbrica sustituía a la fija, disminuía la necesidad de mantener todos estos activos. Pero Verizon no podía venderlos porque, a pesar de sus equipos y cables obsoletos, la infraestructura de red seguía dependiendo de ellos. Y, aunque infrautilizadas, las oficinas solían estar en las zonas más cotizadas, como Manhattan. Además, sus compromisos previos imposibilitaban reaprovechar estos activos o reubicar los equipos que trabajaban en ellos. ¿Qué hacer con todo ese excedente inmobiliario?

Uno de los directivos de Verizon, John Vazquez, tuvo una idea. La empresa había decidido ajustar su modelo de negocio para explotar el creciente mercado del Internet de las cosas (IoT por su siglas en inglés) y Vazquez vio en los inmuebles una herramienta de apoyo a este cambio de rumbo estratégico. “Se trataba de transformar radicalmente esos edificios, construidos para un único uso, dándoles otros para añadir valor”, explica.

Precisamente, Airbnb se dedica a extraer valor de activos inmobiliarios desocupados. Y las condiciones que le permitieron redefinir el turismo –digitalización, movilidad, economía de plataformas y una generación de consumidores de mente más abierta– son las que ahora sitúan a las oficinas en el punto de mira de la transformación. Muestra de ello son la multitud de modelos de negocio emergentes dedicados a la reinvención del espacio de trabajo. Las oficinas vacías son el equivalente de las habitaciones de particulares sin usar que Airbnb puso en el mercado, con el consiguiente impacto en el sector hotelero. Y gracias al cambio en las preferencias laborales de las nuevas generaciones –más flexibilidad y sin ataduras a una mesa de oficina–, el espacio de trabajo protagoniza una nueva disrupción.

Crecimiento meteórico
Alentada por las empresas, la reinvención del espacio de trabajo se ha convertido en un gran negocio. No es casual que Verizon viera una oportunidad para dar salida a sus inmuebles sin usar en aquel momento. Entre 2013 y 2017, el mercado de oficinas flexibles –“espacios de trabajo que ofrecen flexibilidad al inquilino en cuanto a ubicación, tamaño, período y servicios adicionales”– despegó en Norteamérica, Europa Occidental y Asia con unos ingresos globales de 26.000 millones de dólares, según la empresa de intermediación inmobiliaria Instant Offices.

Debido a los vertiginosos cambios de los últimos diez años, muchas empresas se encuentran con que no solo tienen inmuebles redundantes, sino que sus espacios son demasiado rígidos. No es fácil expandirse o adaptarse a las condiciones del mercado cuando estás atrapado en un contrato de alquiler de 25 años. Supón que quieres crecer rápidamente en un nuevo mercado o región: lo último que necesitas es preocuparte por si te faltan mesas de trabajo para las nuevas contrataciones. O imagina que una crisis golpea el negocio y necesitas hacer recortes sin demora.

La clave es la agilidad. Para innovar con mayor rapidez y eficiencia, las empresas tratan de imitar el ambiente de una lean startup en espacios que fomentan el trabajo en equipo y la colaboración. Para trabajar mejor y ser más productivos, los empleados piden espacios más en sintonía con su estilo de vida. Sobre todo los mileniales, que, según un estudio de Deloitte, valoran más la conciliación de la vida laboral y personal que el ascenso profesional, por lo que son más proclives a los trabajos flexibles o remotos.

En una sesión celebrada el campus de IESE en Madrid, Mariano Hernández (PDG ‘18), director de desarrollo de negocio en Apple, advirtió que, para atraer talento, ya no basta con que la marca de tu empresa sea potente. La gente busca nuevas oportunidades y experiencias que les permitan hacer uso de su talento y crecer. Las empresas, especialmente las tradicionales, puntualizó, tienen que adaptarse a las motivaciones de los trabajadores modernos, desde su modelo organizacional hasta su política del espacio y cómo diseñan el trabajo.

Todo esto redunda en una revolución del lugar de trabajo en la que los edificios viejos y aburridos han pasado a ser una nueva y estimulante ventaja competitiva.

Los nuevos actores
Así las cosas, ¿qué están haciendo las empresas? Verizon, en concreto, identificó tres áreas clave con las que muchos estarán familiarizados: 1) potenciar los activos estratégicos frente a los no estratégicos; 2) ofrecer espacios que fomenten la productividad y el tipo de cultura demandado por los trabajadores en la era digital; y 3) reducir la tasa de escritorios desocupados y optimizar el uso del espacio en los activos estratégicos.

Verizon poseía varias torres de oficinas en zonas prime de Nueva York, así que vendió a promotoras inmobiliarias las plantas más altas para convertirlas en apartamentos y las bajas para uso comercial. Conservó unas cuantas para sus propios empleados y equipos, y convirtió el resto en espacios de trabajo compartidos (cotrabajo) de última generación para autónomos, startups, pymes o empresas adyacentes que necesitaban más espacio debido a la expansión de sus operaciones. En algunos casos, hoteles y centros médicos se quedaron una parte de las plantas disponibles.

La reconversión de estos pisos no solo generó nuevas fuentes de ingresos. Verizon empezó a relacionarse con diversas comunidades de cotrabajadores bajo su propio techo, lo que le permitió conocer de primera mano sus preferencias y patrones de uso e incorporar todo ese conocimiento a sus estrategias para el lugar de trabajo. O sea, la experimentación con el concepto de los inmuebles como servicio fue, para Verizon, un impulsor del cambio interno.

Las empresas que se dedican a ofrecer servicios de trabajo compartido son otro modelo digno de estudio. Aunque existen grandes firmas que, como Regus, llevan operando desde hace décadas en este sector, es la startup WeWork la que tiene más notoriedad, amplificada con el anuncio de su salida a Bolsa en abril pasado.

Fundada en 2010 por dos emprendedores que buscaban un espacio de trabajo compartido ecológico en Nueva York, WeWork es ya el arrendatario de oficinas que más crece en Estados Unidos. La empresa que alquila y, en algunos casos, compra inmuebles, los reforma y después alquila espacios de cotrabajo a un precio superior al del mercado. En gran medida, sus ingresos proceden de un programa de socios, quienes pagan una cuota mensual que les permite usar la red mundial de oficinas de la compañía.

Los fundadores, que crecieron en comunas, aseguran entender a los trabajadores actuales, por lo que, además de una oficina, les ofrecen una cultura afín a su estilo de vida. Sus espacios abren 24 horas todos los días, son amplios, tienen luz natural y están equipados con sofás de piel, tecnología avanzada, máquinas de ejercicio, salas de recreo, cocinas con tentempiés, café y cerveza de barril, salas de reuniones y zonas comunes donde grupos eclécticos intercambian ideas y practican el design thinking.

En 2019, la empresa decidió ampliar sus operaciones más allá de las oficinas y pasó a llamarse WeCompany. Así, ha convertido el prefijo We en una marca con la que monetizar todo tipo de actividades: WeLive (apartamentos), WeGrow (escuelas), WeSleep (hoteles), WeGive (donaciones benéficas, con depósitos de ropa usada en los locales WeWork), WePark (conversión de aparcamientos vacíos en espacios de trabajo colaborativo) y WeWork Go (réplica de una iniciativa china, por la que los usuarios pagan por el tiempo que pasan en cafeterías y tienen el café gratis, a diferencia del modelo de Starbucks, por el que pagan el café y pueden trabajar allí gratis).

Los clientes de WeWork no son solo hípsteres, sino también grandes empresas. Por ejemplo, gestiona oficinas enteras para IBM en Nueva York, Airbnb en Berlín y Amazon en Boston.

Los proveedores de oficinas compartidas que compran o alquilan inmuebles –ya sea una o dos plantas o todo el edificio– suelen buscarlos en zonas prime de alta densidad y con una amplia base de clientes, entre ellos grandes empresas. Esa simbiosis la explotan también en las zonas urbanas donde se han creado hubs de empresas tecnológicas o startups, como Silicon Valley. Necesitan ese flujo constante de clientes porque cobran por persona y no por metro cuadrado y tienen que cubrir el coste de los servicios de alta calidad que ofrecen.

En este ecosistema operan también los intermediarios online, cada vez más numerosos. A diferencia de los demás actores, no poseen inmuebles, sino que conectan a través de sus plataformas (apps y webs) a los profesionales con los espacios de trabajo disponibles, ya sea un despacho, un espacio de trabajo compartido, una sala de reuniones o una estancia para conferencias. En definitiva, al igual que hacen Uber o Airbnb, son agregadores de oferta y demanda.

Una de estas empresas es Daysk, fundada por un EMBA de IESE con el apoyo de Finaves, el fondo de capital semilla de la escuela. Según la compañía, los nómadas digitales y los trabajadores de la economía gig forman parte de una tendencia global, por lo que la demanda de espacios alternativos no hará sino crecer. Pero su plataforma no solo está dirigida a los autónomos que buscan un espacio de trabajo lo más cercano posible. Las empresas tradicionales también contratan los servicios de Daysk para los comerciales y asesores que están siempre en movimiento, así como para ayudar a sus empleados a elegir sus propios lugares de trabajo. Además, Daysk recopila datos y los analiza para informar a estos clientes corporativos sobre los hábitos de trabajo y consumo y los espacios que prefieren sus empleados. De ese modo, les ayuda a adaptar sus lugares de trabajo a las necesidades reales de espacio.

Usar mejor el espacio de trabajo y el tiempo
El fenómeno del trabajo remoto y el cotrabajo tiene sus ventajas, como explica Julien Palier (EMBA ‘12), uno de los fundadores de Daysk: “Si estás fuera de la oficina el 50% de tu horario laboral porque tienes reuniones o viajas y, aun así, sigues pagando el alquiler o la luz como si la usaras el 100% de tu tiempo, el trabajo remoto y la reducción del espacio alquilado suponen un ahorro de costes”. Además, “ofrece a los empleados la posibilidad de decidir su horario”.

Palier cita un estudio del Gobierno francés que cuantifica los beneficios de las políticas de recursos humanos y los espacios de trabajo flexibles. Además de las ventajas directas para las empresas –menos costes y absentismo y más productividad–, los trabajadores que no tienen que acudir a la sede de la empresa dedican a otras actividades los 73 minutos al día de media que se ahorran en desplazamientos, por lo que están menos estresados, pasan un tiempo de mayor calidad con su familia y disponen de más dinero al gastar menos en desplazamientos, comidas y cuidado de los hijos. También están los efectos indirectos, como una reducción del uso de combustibles fósiles y, por tanto, de la contaminación. Asombrado con los resultados del estudio, el Gobierno francés destinó una partida adicional de cien millones de euros al apoyo de este tipo de políticas laborales.

Dudas y precauciones
Hay quien cuestiona la sostenibilidad de los nuevos modelos de negocio del mercado de oficinas. Su fortaleza –la flexibilidad– es también su debilidad. Siempre que el mercado siga creciendo como hasta ahora, las empresas podrán contratar espacio adicional a un proveedor de oficinas compartidas sin invertir en bienes inmuebles. Pero si hay una desaceleración económica y la empresa reduce su tamaño, a los despidos habrá que sumar el abandono de los espacios de trabajo, con lo que dejará en la estacada al proveedor y, por extensión, al propietario y el administrador si el alquiler es a largo plazo.

En su valoración de la OPV de WeWork, un analista señaló una diferencia fundamental entre las empresas de la economía de plataformas y los proveedores de oficinas: “Si nadie pide un Uber, la empresa no paga a sus conductores. Pero si WeWork se queda sin inquilinos, esa falta de ocupación, con los cientos de edificios que tiene la empresa, supone un gasto”.

Según el profesor de IESE Carles Vergara, que colabora en los encuentros del sector inmobiliario que organiza la escuela y autor de Timing, marketability and location: the new real estate paradigm, “lo más importante en el mercado de oficinas ya no es tanto la ubicación como la comerciabilidad: el uso, el nivel de calidad, el diseño y otros factores que afectan a la valoración y rentabilidad de los activos”. Y ello exige que los inversores y directivos adquieran nuevas habilidades para analizar y valorar los bienes inmuebles en este nuevo contexto.

A esto hay que añadir las consecuencias psicológicas y sociológicas de los nuevos modelos. Un informe de la Unión Europea, Working anytime, anywhere: the effects on the world of work, reconoce los efectos positivos del trabajo flexible, sobre todo el aumento de las madres trabajadoras. Pero también apunta sus inconvenientes, como “la tendencia a trabajar más horas y una superposición entre el trabajo remunerado y la vida personal, lo cual puede generar niveles de estrés más altos”. El informe distingue entre “teletrabajadores que trabajan en su casa – quienes parecen conciliar mejor la vida laboral y personal –y los trabajadores ‘muy móviles’, quienes están más expuestos a efectos negativos sobre su salud y bienestar”.

El informe ofrece diversas recomendaciones, entre ellas velar por que cualquier nuevo acuerdo laboral atienda las necesidades y preferencias tanto de las empresas como de los empleados y que los teletrabajadores no se sientan aislados del resto de empleados, así como garantizar “que sean respetados períodos mínimos de descanso”.

El profesor de IESE Sebastian Reiche apunta otra cuestión. En estos nuevos espacios “puede que el trabajo te parezca más motivador y agradable”, pero, como advierte, “¿ayuda a que le encuentres más sentido? Habrá quien diga que la posibilidad de decidir cuándo, cómo y dónde trabajar contribuye a ello. Pero, para que el trabajo tenga sentido, es necesario identificarse con el propósito y la misión de la empresa, y el lugar donde lo realizas, por sí solo, no siempre te lo asegura”. Según Reiche, el auge de las nuevas formas de trabajo influye profundamente en cómo los trabajadores definen su rol e identidad. “Aunque es fácil dejarse entusiasmar por el relato glamuroso de la libertad y flexibilidad que permiten estos nuevos acuerdos laborales, conviene ser conscientes de que los empleados pueden sentirse menos apegados al lugar de trabajo, y eso tiene efectos en su identidad y su identificación con la empresa”, concluye Reiche.

Vergara subraya que el bienestar de los empleados debe ser un elemento central de toda estrategia inmobiliaria. “Si estas tendencias nos dicen algo, es que el talento es más importante que nunca. No sabemos qué nos deparará el futuro, pero sí que la clave será la atracción de talento. Sea cual sea el modelo inmobiliario que sigas para reinventar el espacio de tu empresa, asegúrate siempre de dar más importancia a las personas que al ladrillo”

Para saber más: Los profesores de IESE M.ª Julia Prats, Carles Vergara y B. Sebastian Reiche han escrito casos sobre Verizon, WeWork y Daysk, respectivamente.

Empresas de cotrabajo

Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

En 2022…

Los 10 países con mayor crecimiento de cotrabajo per cápita serán:

Fuente: Global Coworking Growth Study 2019.

‘Apps’ de búsqueda de oficinas

Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

Los cambios en la forma de trabajar y la irrupción de la tecnología han dado lugar a nuevos modelos de negocio.

A. Empresa tradicional

Crea valor reconviertiendo sus activos inmobiliarios infrautilizados o sin usar.

B. Operador de oficinas compartidas

Crea valor convirtiendo los edificios que alquila o compra en espacios de coworking para todo tipo de empresas y trabajadores.

C. Plataforma inmobiliaria (‘apps’ y webs)

Crea valor conectando a profesionales con espacios de trabajo disponibles.

Descarga Plano de los nuevos modelos de negocio inmobiliarios

La mayoría de la gente cree que el trabajo es lo que haces en tu escritorio, delante del ordenador, observa Beatriz Arantes, investigadora jefa del grupo WorkSpace Futures para EMEA de Steelcase. “Pero si te paras a pensar dónde has tenido las conversaciones más provechosas o las mejores ideas, seguramente no es tu mesa de trabajo”.

Arantes dirige la investigación de Steelcase, una multinacional estadounidense fundada en 1912 que fabrica mobiliario de oficina y diseña espacios de trabajo. Desde el centro de Learning + Innovation de la compañía en Múnich, estudia cómo conectar a los trabajadores con la misión de su empresa a través del diseño. El buen diseño, asegura, crea el sentido de comunidad y de propósito común necesario para que el trabajo importante salga adelante. En esta entrevista habla de las tendencias emergentes y de cómo las empresas pueden abrazar el futuro.

¿Qué está pasando en el diseño del espacio de trabajo?
Veo un gran cambio de paradigma, aunque aún no es del todo evidente para el público en general. Estamos pasando del diseño de espacios de trabajo para funciones o departamentos tradicionales, como dirección de personas, ingeniería o marketing, al orientado al trabajo por proyectos, en el que participan empleados de muchas áreas.

Para responder rápidamente a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes, es crucial que las empresas cultiven un nuevo tipo de trabajo en equipo. La innovación precisa un enfoque multidisciplinar. No es fácil, porque nos han formado para pensar en una única disciplina, es decir, para ser expertos. Pero la colaboración creativa en la que se basa la innovación consiste en desglosar el conocimiento que tenemos de nuestras disciplinas, romper nuestros modelos mentales y negociar. Según nuestra investigación, los mejores resultados en ese sentido se obtienen cuando nos sentamos y abordamos los problemas juntos.

Diseñar con los equipos en mente también significa pensar en los individuos. Un buen lugar de trabajo les proporcionará una combinación de contextos adecuados para sus funciones sociales e individuales, tanto si son digitales como analógicas. Si les ayuda a ser más efectivos, les gustará y querrán estar en él.

¿Cómo se diseña para tal fin?
Se empieza con diseñar no el espacio, sino la visión de la empresa. Les preguntamos a sus líderes dónde debería estar en un período de cinco a diez años… y cómo piensan llevarla allí.

Con ellos, trazamos la nueva cultura corporativa, lo que incluye los procesos y tecnologías que deberemos implementar. Mediante talleres, los empleados nos hacen saber cómo trabajan y cómo se ven a sí mismos en el proceso de desarrollo de la organización. También preguntamos a otros grupos de interés, como a los colaboradores puntuales, a los clientes y a los proveedores. Todos ellos usan el mismo espacio, por lo que deberían sentirse bienvenidos.

Parece que los espacios abiertos no tienen tan buena prensa como antes…
Los espacios abiertos salen mal cuando se usan irreflexivamente para optimizar las oficinas. Hemos visto muchas plantas en las que se suceden filas y filas de mesas. Equivale a decirles a los empleados que no son más que un número en la empresa.

Un consejo básico para diseñar una buena experiencia sin paredes es pensar en cómo crear vecindarios. No hagas un mar de mesas: crea comunidades locales ofreciendo espacios para que sus miembros interactúen y se conozcan. En estos vecindarios, los empleados pueden acordar cómo gestionar el ruido y establecer protocolos que funcionen. También se pueden hacer cosas sencillas, como habilitar cabinas para hacer llamadas.

La cuestión es humanizar el espacio. ¿Qué elementos aportas para que la gente se sienta más cómoda, tanto física como cognitiva y emocionalmente?

¿Cómo se diseña la autenticidad?
Consiste en alinear los valores de la empresa con el mensaje que transmite el espacio, porque los espacios comunican: nos dicen qué valoramos y qué podemos hacer o no. Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio porque los empleados toman nota.

Por ejemplo, me acuerdo de una empresa que tenía una máquina de café normal para los empleados y otra expresso para los clientes. Pero los empleados que atendían a los clientes creían que tenían derecho a hacerse un expresso, lo que creó una división con los demás. Al final, se aprobó el uso general de la máquina expresso para que todos se sintieran igualmente valorados.

En el caso de las empresas globales, no puedes copiar en un sitio lo que funciona en otro, así, sin más. Todos queremos entender los porqués del espacio en el que estamos. Si quieres que los empleados se impliquen, debes procurar que su espacio tenga una comunidad a la que sientan que pertenecen. Esto remite a lo que decía de saber qué quiere alcanzar la empresa y qué comportamientos quiere promover, para después crear un espacio que tenga sentido para quienes trabajan en él.

¿Cómo saca partido el diseño del mundo natural?
Estamos estudiando biofilia para trasladar a los espacios interiores las cualidades de los entornos naturales que nos hacen sentir bien. Un elemento clave es la riqueza sensorial: te sientes bien cuando puedes observar una complejidad armoniosa, como ocurre en la naturaleza. Y eso lo puedes trasladar a la oficina no solo con plantas y madera, sino también añadiendo patrones complejos que son asimétricos, impredecibles y más interesantes visualmente para prevenir el aburrimiento. El diseño del espacio de trabajo debe evitar la repetición monótona. Gracias a la neurociencia, sabemos que la creatividad es un proceso iterativo, complejo y no lineal, que afecta a diferentes tipos de actividad cerebral. Los espacios deberían reflejar esta diversidad.

Al igual que muchas otras, eFM, una empresa de ingeniería italiana centrada en bienes inmuebles, vio como la digitalización dio un vuelco a su negocio tradicional. Aunque usaba las tecnologías de la información, lo hacía básicamente para enseñar a sus clientes corporativos a reducir costes. “Pero con el Internet de las cosas, entendimos que podíamos hacer más”, cuenta su CEO, Daniele Di Fausto. “El espacio podía ser un servicio. Esa es la tendencia con la que queremos crecer”. En esta entrevista explica qué hicieron y cuál será su siguiente paso.

¿Cómo hizo para adquirir nuevas habilidades?
Realizamos un experimento con nuestra propia oficina, convirtiéndola en un entorno conectado. Mediante sensores y cámaras, medimos la ocupación del espacio: cada mesa de trabajo, cada persona y cada interacción. Todo –puerta de acceso, salas de reuniones, asistencia, mantenimiento– se gestionaba electrónicamente. En dos años, aprendimos a crear un entorno de innovación abierta.

Pero eso es el interior del edificio, y la misión de eFM habla de usar la tecnología para liberar el trabajo de las limitaciones de espacio y tiempo.
De eso se encargó un miembro de nuestro equipo. En un estudio separado, analizó la tasa de saturación de 4.200 bares de Roma con Google Analytics y descubrió que en el 80% de los casos estaban llenos de 8.45 a 9.30 y de 12.30 a 14.30 h. El resto del tiempo no había nadie. Pensé que era interesante porque, en el futuro, el trabajo ya no se concentrará en las oficinas de un único edificio.

Sumémoslo a nuestra medición de la ocupación de las mesas de trabajo, la cual no supera el 50% del tiempo en la mayoría de las empresas. Así, no solo podemos mostrar a nuestros clientes cómo ahorrar costes reduciendo su espacio a partir de la tasa de ocupación media. Podemos hacer algo todavía más interesante: asesorarles sobre cómo aumentar el compromiso de su personal invirtiendo una parte de ese ahorro en la descentralización de sus oficinas. Y, para ello, les ofrecemos datos de muchos otros sitios en los que pueden trabajar sus empleados.

¿Cómo pasó de ahí a crear el spin off MySpot? 
Una vez listo ese concepto de conectar lugares en una ciudad, pregunté a toda la empresa si alguien estaba interesado en seguir explorando esa idea. Al cabo de dos horas, más de cincuenta empleados se habían ofrecido. A los más entusiastas les dije: “Estáis al mando de una startup. Os doy 70.000 euros y cinco meses para desarrollar un prototipo. Y tenéis que trabajar con una aceleradora, fuera de la empresa. Si conseguís un número suficiente de transacciones de trabajadores autónomos, sabremos si la idea es buena o no”.

Cinco meses después, volvieron con algunos resultados que no esperábamos. Habían empezado con autónomos, pero eran los empleados de las empresas tradicionales quienes estaban más interesados, ya que podían elegir espacios de trabajo cerca de su casa o de la guardería de sus hijos. Decían: “Si he de salir a una reunión en otra empresa, ¿por qué tengo que regresar a la oficina antes de irme a casa? Puedo trabajar desde otro sitio cerca de esa empresa o de mi casa”.

Así fue como lanzamos MySpot, una plataforma online que conecta a profesionales con espacios de trabajo disponibles en Roma y Milán. El año pasado, Gartner la eligió como una de las cinco más cool del sector.

¿Cuál será el siguiente paso?
El retail. Los centros comerciales ya han hecho la transformación digital. Creemos que evolucionarán aún más y se convertirán en “centros de experiencia” donde la gente se reúne para intercambiar experiencias diferentes. Pongamos que quieres saber más sobre el blockchain o el design thinking. Cada centro tendría una comunidad de personas interesadas en ese tema, así que podrías buscarlas en la plataforma e ir a verlas. Es decir, el trabajo será más distribuido y los espacios, más híbridos, cada uno con su propia personalidad. Una cafetería o una tienda serían una comunidad organizada en torno a una determinada especialidad. Con la tecnología, puedes orquestar algo así y transformar un edificio, que ahora es un destino, en una economía totalmente nueva.

Y pensamos que lo mismo sucederá con las ciudades. Por ejemplo, durante la Expo de Milán, en 2015, se nos ocurrió la idea de emplear tecnologías inteligentes en las áreas comunes para entender las conexiones, intercambios e interacciones que hacía allí la gente. Nuestro sistema operativo de “ciudad inteligente” fue seleccionado entre los proyectos que formarán parte de MIND, el distrito de innovación de Milán. Las plantas bajas de los edificios del distrito serán un área abierta a todos los ciudadanos. En otras palabras, lo usaremos como campo de pruebas o laboratorio viviente para ver cómo los espacios inteligentes pueden fomentar las conexiones creativas y la participación de los ciudadanos, lo que propiciaría la innovación y la creación de valor a escala urbana.

¿Con qué más estáis experimentando?
Tenemos la digitalización de los edificios, pero ahora estamos explorando la digitalización de las personas con una plataforma que crea una experiencia. Por ejemplo, mi reloj inteligente. Desde el momento en que entro en la oficina, puede detectar mi pulso e indicarme si estoy estresado o relajado, una información que puedo decidir si la comparto o no con otras personas. Supongamos que a mi equipo le parece importante que todos dispongamos del mismo tiempo para hablar en las reuniones. Pues lo podemos medir con la tecnología. Y si no solo monitorizamos el número de palabras, sino también el tono, tendremos datos sobre la calidad de la conversación. Esta información queda almacenada mi “agenda digital”, que me dice: “Daniele, la última vez que tuviste una reunión en esta sala, te enfadaste. Te recomiendo que antes hables con esta persona, por separado”. En definitiva, podemos organizar los edificios en función de las personas, y no solo teniendo el mobiliario más adecuado, sino incluso la posibilidad de elegir qué personas asistirán a una reunión para que la experiencia sea un éxito.

¿Y qué hay de la privacidad?
Esto es sumamente importante, sobre todo en Europa, debido al Reglamento General de Protección de Datos. Creemos en los datos anónimos. La información se almacena con blockchain en una red distribuida. Y, lo que es más importante, el usuario debe tener un control total, si quiere compartir sus datos personales o no, y cuánto. Por ejemplo, quizá quieras compartir una información concreta, con tal persona y en tal reunión, tras lo cual desaparecería.

Tengo una mentalidad milenial, o sea, estoy dispuesto a compartir información siempre que pueda ser útil (1) para conocerme mejor a mí mismo; (2) para que otras personas me conozcan mejor y yo a ellas; y (3) para la comunidad, en el sentido de mejorar como empresa o equipo. Esto va en línea con el concepto de “bienes digitales comunes”. No comparto información para recibir publicidad, sino para crear redes positivas que ayuden a mejorar la colaboración, aumentar el capital humano o generar confianza. Cualquier plataforma que desarrollemos debe cumplir estos principios.

¿Qué tipo de cultura organizacional se necesita para lograrlo?
Las empresas son sistemas complejos, como la naturaleza. Y del mismo modo que la naturaleza no tiene un jefe y aun así funciona, las empresas funcionan mejor si tu jefe, en lugar de controlarte, potencia los equipos autogestionados. Dejemos que la gente pruebe cosas nuevas. Si alguien tiene una idea, téstala. Si funciona, hay valor.

Míranos: empezamos como una empresa de ingeniería y ahora estamos sumando la dirección de personas y la tecnología para crear conexiones entre la gente y los edificios. Al final, hemos transformado los bienes inmuebles pasando de un enfoque basado en la reducción de costes a otro basado en el valor, porque si el edificio es bueno, la gente estará contenta; si la gente está contenta, será más productiva; y si la gente es más productiva, generará nuevas ideas y más innovación y obtendrá mejores resultados.

Un edificio ya no es solo eso. “El mercado inmobiliario ha pasado del ladrillo a las personas”, asegura Anna Esteban, directora de la oficina CBRE en Barcelona. Mientras antes se pensaba en términos de inversión de capital, ahora se busca una experiencia a medida del arrendatario para satisfacerle desde que entra por la puerta. “Los ocupantes siempre serán sensibles al precio. Pero si antes veían el espacio como un coste, lo ven cada vez más como una parte fundamental de la cadena de valor que refuerza el posicionamiento de marca, los valores corporativos y la atracción
y retención de talento. Y están dispuestos a pagar por ello”.

Estas son las cuatro estrategias inmobiliarias que emplean las empresas para mejorar su atractivo:

Por Mireia Las Heras 

Los nuevos entornos laborales han difuminado las fronteras entre la vida personal y profesional. Conviene crear espacios laborales que faciliten la conciliación de ambas facetas. No en vano, el tiempo que pasamos fuera del trabajo nos ayuda a recargar energía, sentirnos más positivos e imbuirnos de una sensación de plenitud.

La investigación nos muestra que, además, las personas a las que su entorno laboral les facilita el equilibrio entre vida profesional y personal muestran un mayor compromiso y motivación hacia sus empresas. La conciliación, con medidas como horarios compatibles con el cuidado de las personas a cargo del beneficiario y flexibilidad para trabajar desde casa, se ha convertido así en una herramienta de atracción y fidelización del talento.

Sin embargo, conciliar es un verbo de difícil conjugación. En el entorno actual muchas personas trabajan para clientes que viven en diferentes franjas horarias y esperan recibir servicio inmediato. La tecnología nos permite atender a las demandas de trabajo desde cualquier lugar y momento. Todo ello, hace más difícil desconectar. Y paradójicamente, también conectar con lo que uno está haciendo fuera del espacio laboral. Con la familia. El deporte. Los amigos. Las aficiones.

En este contexto, algunas organizaciones se esfuerzan por crear una cultura corporativa que fomente la conciliación. Una manera efectiva de hacerlo es que los directivos de la empresa muestren un compromiso laboral y familiar. Igual que el entusiasmo por el trabajo se filtra de los directivos a los empleados, también lo hace el compromiso con los espacios familiares. Cuando los subordinados perciben que sus jefes disfrutan de su tiempo familiar, ellos mismos tienden a tener una mejor vida personal. Un directivo que comparte con sus empleados sus experiencias positivas en el ámbito no laboral, en familia o con amigos, contribuye a que sus empleados vean como positivo, y por lo tanto busquen, experimentar situaciones similares. Si tú como directivo desconectas, facilitas que otros desconecten. Si tú te comprometes con espacios no laborales, entiendes mejor que los demás también lo hagan.

A la inversa, cuando un directivo no demuestra con hechos su compromiso con la familia, incluso aunque lo tenga, sus empleados perciben que la vida personal no es una prioridad para la organización. El ejemplo del directivo puede tener un mayor impacto que las políticas de conciliación escritas de la organización e influye en cómo los empleados responderán a preguntas como, por ejemplo, qué impacto tendrá la conciliación en su carrera profesional.

En definitiva, los jefes también pueden liderar en conciliación legitimando con su comportamiento las políticas que introduzca su empresa. Por ello, los departamentos de Dirección de personas deben hacer entender a sus directivos la importancia de exhibir comportamientos de apoyo a la familia, además de interesarse y mostrar su apoyo a la conciliación de los empleados. Existen herramientas para ello:

1. Cursos periódicos y talleres presenciales sobre la importancia de conciliar trabajo y familia.
2. Análisis de las necesidades de los empleados para que puedan encontrar el equilibrio entre sus requisitos profesionales y sus circunstancias familiares.
3. Herramientas de autoevaluación que permitan a los empleados analizar su rendimiento en el entorno laboral y familiar.
4. Técnicas de modelado del comportamiento, como juegos de rol, para que los directivos estudien y practiquen distintos comportamientos de apoyo a la familia.

Otra herramienta interesante son los acuerdos “a la carta”, es decir, un pacto laboral personalizado que aborda las necesidades y preferencias de trabajo específicas del destinatario. Este tipo de acuerdos aumentan el nivel de satisfacción de los empleados respecto al equilibrio trabajo-familia, reducen su intención de cambiar de empleo y suponen una vía para dar una mejor respuesta a las necesidades familiares de los empleados. También los acuerdos “a la carta” generan un efecto cascada entre jefes y subordinados, de modo que los directivos que los disfrutan son más proclives a mantenerlos con los miembros de su equipo.

Recuerda, como directivo, debes conciliar no solo por el bien de tu familia y de tu rendimiento en el trabajo, sino porque tu ejemplo es la mejor manera de transmitir que tu organización apuesta por un equilibrio entre la vida personal y la profesional.

Mireia Las Heras es profesora de Dirección de personas en las organizaciones y directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE. Ha publicado numerosos artículos de investigación sobre conciliación en revistas académicas, entre ellos “A Closer Look at the Positive Crossover Between Supervisors and Subordinates: The Role of Home and Work Engagement” (Human Relations).